Рассмотрим технологию разработки и реализации стратегии управления персоналом организации ЗАО «Предприятие «Универсал» (рис. 1) .
┌────────────────────────────┐
┌──────────────>│ Миссия организации │
│ └─────────────┬──────────────┘
│ │/
│ ┌─────────────┴──────────────┐
├──────────────>│ Корпоративная стратегия │
│ └─────────────┬──────────────┘
│ ┌───────────────┴─────────────────────┐
│ │/ │/
│ ┌────────┴───────────┐ ┌───────────┴────────────┐
│ │Анализ внешней среды│ │ Анализ внутренней среды│
│ │ PEST-анализ │ │ SWOT-анализ │
│ │ │ │ SNW-анализ │
│ │ │ │Анкетирование работников│
│ └──┬─────────────────┘ └────────────────────┬───┘
│ │ ┌───────────────────────────┐ │
│ └──────>│ Выбор стратегии управления│<───────────────┘
├──────────────>│ человеческими ресурсами │
│ └─────────────┬─────────────┘
│ │/
│ ┌─────────────┴─────────────┐
│ │Определение целей стратегии│
│ └─────────────┬─────────────┘
│ │/
│ ┌─────────────┴──────────────┐
│ │Разработка плана (программы)│
│ │ реализации стратегии │
│ │ (Центр обучения менеджеров)│
│ └─────────────┬──────────────┘
│ │/
│ ┌─────────────┴──────────────┐
│ │ Реализация стратегии │
│ └─────────────┬──────────────┘
│ │/
│ ┌─────────────┴──────────────┐
└──────────────>│ Оценка и контроль стратегии│
└────────────────────────────┘
Рис. 1. Технология разработки и реализации стратегии управления персоналом ЗАО «Предприятие «Универсал»
При разработке технологии отталкивались от миссии организации, которая сформулирована следующим образом: "Обеспечение металлургических предприятий ломом цветных металлов, используя все возможности организации, современные технологии и оборудование, с получением максимальной прибыли". Таким образом, стратегическими целями компании выбраны сохранение существующего уровня прибылей и завоевание лидерских позиций на рынке за счет доверия клиентов и увеличения общего числа новых и постоянных заказчиков.
Результаты стратегического анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода представлены в табл. 1.
Таблица 1. Стратегический SNW-анализ внутренней среды ЗАО «Предприятие «Универсал» на период 3-летней стратегии организации
N
п/п Наименование стратегической
позиции Качественная оценка
позиции
S
Сильная N
Нейтральная W
Слабая
1. Стратегия организации +
2. Оргструктура +
3. Финансы как общее финансовое
положение +
4. Продукт как конкурентоспособность
в целом +
5. Структура затрат (уровень
себестоимости) по бизнесу
(в целом) +
6. Дистрибуция как система
реализации продукта (в целом) +
7. Информационная технология +
8. Способность к лидерству в целом
(как синтез субъективных и
объективных факторов) +
9. Уровень производства (в целом) +
10. Уровень маркетинга +
11. Уровень менеджмента +
12. Качество торговой марки +
13. Качество персонала +
14. Репутация на рынке +
15. Отношения с органами власти +
Организация выбрала стратегию прибыльности. Это требует развития управленческой системы. Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней и внутренней среды организации. Для этого авторы использовали SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ и анкетирование работников, в котором исследовались организационно-экономические условия реализации трудового потенциала.
В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены слабые стороны (недостаток квалифицированных кадров, высокий износ дорогостоящего оборудования) и вероятные угрозы (появление конкурентов, высокая степень влияния поставщиков), которые следует обязательно учитывать и, используя возможности и сильные стороны, постараться свести на нет их негативное влияние.
Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти, следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам.
Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией ЗАО «Предприятие «Универсал» на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.
Для анализа тенденций изменения внешней среды была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию. Результаты анализа представлены в Приложении 3.
Результаты анализа позволяют сделать вывод о наибольшей значимости влияния следующих факторов: изменения в налоговом законодательстве, рост темпов инфляции, спад в металлургической отрасли промышленности, а также удорожание энергоносителей.
В апреле 2007 г. было проведено анкетирование работников ЗАО «Предприятие «Универсал» по специально разработанной анкете. Первый блок вопросов позволил получить объективные социально-демографические сведения об участниках опроса - работниках организации. Выборка составила 114 человек, опрашивались рабочие. Второй блок вопросов позволил определить уровень потенциальной текучести кадров и установить причины формирования у некоторых групп и отдельных работников желания сменить место работы и выявить, какие интересы работников остаются неудовлетворенными.
Полученные результаты позволяют классифицировать степень стабильности коллектива по показателю потенциальной текучести (табл. 3).
Таблица 3. Коэффициент потенциальной текучести
Показатель ЗАО «Предприятие «Универсал»
Коэффициент потенциальной текучести
(КПТ) 0,35
Степень стабильности в коллективе Умеренно нестабильный
20% опрошенных в ЗАО «Предприятие «Универсал» намерены уволиться в ближайшие 1 - 3 года. Среди основных причин увольнения работников отмечаются неблагоприятные условия труда, и не устраивает размер заработной платы.
Третий блок вопросов относится к изучению трудовой дисциплины и уровню конфликтности (табл. 4 и 5).
Таблица 4. Наличие конфликтов в коллективе, %
Кол-во ответивших
"Время от времени" Кол-во
ответивших
"Редко" Кол-во
ответивших
"Не бывает"
С руководителем - 28,2 71,8
С заместителем
руководителя - 39 61
С коллегами по работе 11 38,6 50,4
Таблица 5. Оценка состояния трудовой дисциплины в коллективе
Оценка Число ответивших, %
Отлично -
Хорошо 58
Удовлетворительно 42
Неудовлетворительно -
Четвертый блок вопросов направлен на изучение социальной удовлетворенности персонала организации: мотивацией (стимулированием) трудовой активности, развитием трудового потенциала персонала (обучением, повышением квалификации, переподготовкой), оценкой трудового потенциала персонала. Организационные факторы работы персонала по соотношению показателей их удовлетворенности и значимости (уровню конфликтности) подразделяются на четыре группы (табл. 6).
Таблица 6. Классификация групп организационных факторов по соотношению показателей удовлетворенности и значимости
Коэффициенты группы
организационных факторов
работы персонала Коэффициент
удовлетворенности Коэффициент
значимости
1 группа - сверхконфликтные 0 - 0,34 0,67 - 1
2 группа - конфликтные 0,35 - 0,66 0,67 - 1
3 группа - нейтральные 0,67 - 1 0,67 - 1
4 группа - компенсирующие 0,67 - 1 0,34 - 0,66
Были получены показатели, представленные в табл. 7. Данные таблицы показывают, что наиболее проблемной (по кругу анализируемых организационных факторов) является оплата труда. Этот организационный фактор требует незамедлительного принятия решения со стороны высшего руководства.
Таблица 7. Распределение коэффициентов удовлетворенности и значимости по организационным факторам в ЗАО «Предприятие «Универсал»
Показатель (фактор) ЗАО «Предприятие «Универсал»
Куд Кзн Характеристика
групп
организационных
факторов
1. Самореализация 0,63 0,87 Конфликтные
2. Распределение работы с учетом
квалификации 0,79 0,71 Нейтральные
3. Возможность развития 0,53 0,68 Конфликтные
4. Возможность роста как специалиста 0,44 0,75 Конфликтные
5. Делегирование ответственности 0,54 0,50 Компенсирующие
6. Оплата труда 0,32 0,98 Сверхконфликтные
7. Справедливость распределения
премий и других компенсационных
выплат 0,40 0,81 Сверхконфликтные
8. Самостоятельность в принятии
решений 0,74 0,71 Нейтральные
9. Взаимоотношения с коллегами 0,93 0,89 Нейтральные
10. Взаимоотношения
с непосредственным руководством 0,86 0,89 Нейтральные
11. Взаимоотношения с высшим
руководством 0,72 0,67 Нейтральные
12. Оценка результативности
деятельности 0,70 0,71 Нейтральные
13. Оценка потенциала, способностей 0,74 0,71 Нейтральные
14. Учет мнения, пожеланий 0,53 0,63 Компенсирующие
15. Социальное обеспечение 0,33 0,88 Сверхконфликтные
К компенсирующим факторам отнесены взаимоотношения с высшим руководством. Это те факторы, удовлетворенность которыми выше их значимости. Они могут оказывать на коллектив стабилизирующее действие.
Нейтральные: распределение работы с учетом квалификации; самостоятельность в принятии решения; взаимоотношения с коллегами; взаимоотношения с непосредственным руководством; оценка результативности деятельности; оценка потенциала, способностей; учет мнения и пожеланий; работа с резервом кадров. Это все те факторы, которыми работники в целом удовлетворены, и для них они являются значимыми.
Пятый блок вопросов направлен на изучение характера взаимоотношений в коллективе, на выявление содержательных характеристик организационной культуры, социально-психологического климата в организации и ее подразделениях. Данный блок вопросов позволяет определить тип организации по эффективности использования трудового потенциала персонала согласно типологии Нельсона - Бернса.
По результатам ответов на данный вопрос был построен графический профиль, характеризующий тип организации (Приложение 4).
По результатам ответов на данный вопрос и изображению графического профиля, организация относится к реагирующему типу (крайние правые от середины листа позиции ответов на вопросы характеризуют реагирующий тип организации), организации такого типа действуют по ситуации и недостаточно внимания уделяют своему персоналу.
Шестой блок вопросов позволяет выявить значимость факторов, влияющих на трудовой потенциал обследуемой организации. Дополнительно определялся весовой коэффициент значимости каждого из компонентов трудового потенциала.
Выявление значимости и удовлетворенности качественными компонентами трудового потенциала и определение весовых коэффициентов этих компонентов (табл. 9).
Таблица 9. Характеристика по степени конфликтности компонентов трудового потенциала работников ЗАО «Предприятие «Универсал»
Компоненты трудового потенциала работника
Здоровье Образование Возраст Общий стаж работы Профессионализм Нравственность Творческий потенциал Опыт Ответственность Симпатии Удовлетворенность
работой Конфликтность в коллективе Стремление к труду Рентабельность
труда
Н Н Н КМ Н Н Н Н Н КМ К Н Н Н
Условные обозначения: КМ - компенсирующий фактор; Н - нейтральный фактор; К - конфликтный фактор.
Седьмой блок вопросов позволяет оценить потенциал работника на основе сопоставления требований к должности и ожидаемых результатов деятельности работников.
В результате проведенного исследования качественных характеристик трудового потенциала ЗАО «Предприятие «Универсал» выявлено, что такие факторы, как оплата труда; социальное обеспечение; справедливость распределения премий и других компенсационных выплат, требуют принятия решений со стороны высшего руководства организации.
Оценка весовых коэффициентов значимости по компонентам трудового потенциала работников показала: на первом месте стоит профессионализм, определяемый по показателю "средний тарифный разряд работника"; на втором - ответственность, определяемая величиной прироста полезно используемого времени; на третьем - здоровье, определяемое потерями рабочего времени из-за болезней и несчастных случаев на производстве; на четвертом - опыт, определяемый уровнем заработной платы; на пятом - общий стаж работы, определяемый коэффициентом текучести по стажу.
Таблица 10. Оценка трудового потенциала работников ЗАО «Предприятие «Универсал» по группам профессий
Профессиональная группа Средневзвешенная оценка, балл
Водитель легкового а/м 16,7
Подсобный работник 17,5
Подсобный работник - оператор
котельной малой мощности 16
Бригадир-сортировщик 15
Сортировщик-сборщик 16
Электрик 16
Водитель-экспедитор 15
Водитель а/погрузчика 16
Слесарь по ремонту подвижного
состава 17
Сварщик 17
Крановщик 16,5
Средняя оценка трудового
потенциала - 16,25
По итогам проведенного анализа внешней и внутренней среды считаем наиболее эффективным использование в организации комбинированной кадровой стратегии.
Основными проблемами в управлении персоналом являются:
1) нескоординированность целей корпоративной стратегии с целями стратегии управления персоналом, что приводит к отрыву целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;
2) противопоставление количественного и качественного подходов, менеджеры рассматривают стратегическое планирование персонала как некую математическую методику определения потребностей в персонале, в то время как в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и социальных целей организации;
3) необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала, которые приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется ни финансовыми, ни материальными ресурсами;
4) профессиональная некомпетентность менеджеров кадровой службы, затрудняющая процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления персоналом;
5) невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.
В ходе работы по совершенствованию стратегии управления персоналом на основе материала различных источников разработали матрицу выбора приоритетной кадровой технологии, представленную в табл. 11.
Таблица 11. Матрица выбора приоритетной кадровой технологии
Стратегия
предприятия Виды и функции управления персоналом
Оперативное
управление Тактическое управление Стратегическое
управление
Вознаграждение Прием, набор
и отбор Оценка Высвобождение Развитие Продвижение
Сокращение Технология
выплаты
выходного
пособия - - Технология
увольнения - -
Кругооборот Технология
оплаты труда - Технология
текущей
оценки
сотрудника - Технология
закрепления
поведения
работников -
Прибыльность Технология
стимулирования
труда Технология
прохождения
испытательного
срока Технология
текущей
оценки
сотрудника - Технология
закрепления
поведения
работника Технология
обучения
Динамический рост Технология
оплаты и
стимулирования
труда Технология
прохождения
испытательного
срока Технология
оценки
сотрудника
на
вакантную
должность - Технология
закрепления
поведения
работников Технология
центрированного
продвижения
по службе
Предпринимательская Технология
оплаты и
стимулирования
труда Технология
прохождения
испытательного
срока Технология
оценки
сотрудника
на
вакантную
должность - Технология
закрепления
поведения
работников Технология
горизонтального
и
центрированного
продвижения
по службе
В данной матрице учтены: 1) различные стратегии предприятия - ликвидационная, кругооборота, прибыльности, динамического роста, предпринимательская; 2) все виды управления - стратегическое, тактическое и оперативное.
Применение данной матрицы позволяет дифференцированно подходить к выбору приоритетной кадровой технологии с учетом стратегии предприятия и уровня развития системы управления персоналом, а именно вида и функций управления на конкретном предприятии. Такой подход обеспечивает обоснованное принятие решений в области управления. Авторы в соответствии со стратегией прибыльности выбрали технологию обучения, под которой подразумевают в первую очередь обучение управленцев стратегическому управлению персоналом.
Всем менеджерам, организациям при проведении мероприятий по повышению профессионального уровня необходима помощь, потому что:
- они не всегда осознают это;
- они зачастую пренебрегают этим;
- они не всегда способны провести занятия;
- преподавание требует умения, опыта и времени.
Также обучение должно непосредственно отвечать целям организации-заказчика (совершенствование стратегического управления) и приводить в итоге к изменению стереотипов поведения, что существенно важно, так как преследует в первую очередь цель служить преодолению возможного сопротивления слушателя, реального человека, который обладает практическим опытом в области менеджмента, предлагать менеджеру в доверительной манере именно ту информацию, в которой он нуждается, проходить наряду с созданием условий для практической реализации менеджером - слушателем курсов своих идей и способностей, сопровождаться поощрением использования полученных знаний в работе.
Одна из функций обучающего - побудить менеджеров работать со своими подчиненными и помогать им в этой работе. Такая помощь часто заключается в планировании и проведении занятий с менеджерами и руководителями. При выборе методов обучения авторы рассматривали эффективность их использования по фазам развития предприятия (Приложение 5).
ЗАО «Предприятие «Универсал» находится на интегральной фазе развития предприятия, в соответствии с этим были выбраны методы обучения: групповое обсуждение, мозговой штурм; самообучение; case-study, разбор конкретных производственных ситуаций, тренинги и должностная ротация. Выбор методов обусловлен их эффективностью, в том числе и с экономической точки зрения, простотой и доступностью.
Рынок предлагаемых услуг в области обучения менеджеров сегодня очень велик. Семинары, тренинги по персоналу рассчитаны на комплексного обучения руководителей и специалистов кадровых служб, но это очень затратный и дорогостоящий метод, поэтому предлагаем создание внутри организации центра обучения, который будет отнесен к структуре службы управления персоналом, представленной отделом кадров.
Проект "Развитие управленческого персонала"
Перед проектом "Развитие управленческого персонала" ставятся следующие основные задачи: продвижение идеологии управления в виде стратегии организации; ориентация каждого руководителя на результат его деятельности и деятельности предприятия; определение соответствия управленческого персонала занимаемой должности; выявление управленческого потенциала; обеспечение возможности долгосрочного планирования расстановки управленческого персонала; стимулирование руководителей к систематическому непрерывному развитию (профессиональному и личному). Проект поделен на четыре больших блока.
Первый блок "Подготовка аттестации" включает в себя: разработку целей и задач аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (положение об аттестации, приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации); подготовка материалов аттестации (аттестационные листы, бланк отзыва на сотрудника, бланк индивидуального развития, характеристики).
Во втором блоке "Обучение" выбирается программа и составляется график проведения обучения. Предполагается учесть следующие подходы к обучению управленческого персонала:
1. Руководители учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение проблем.
2. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения руководителей, практика дает гораздо больше.
3. В организации активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях.
4. Лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, вот почему посещение других организаций является мощным инструментом обучения и изменения поведения.
5. Собственники общества должны быть уверены в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и сами участвовать в нем.
Одним из выбранных методов обучения был выбран тренинг "Директор по стратегическому развитию". Целями программы этого тренинга являются:
- предоставление теоретического материала и практических инструментов анализа отрасли, деятельности компании и конкурентов для удержания позиции компании на рынке;
- формирование навыков конкуренции на рынке ценами и маркетингом, умений оценивания рыночных возможностей своей компании и правильного выбора одной из альтернатив для будущего развития.
Третий блок "Проведение аттестации". Порядок аттестации следующий: перед началом оценки выступает председатель аттестационной комиссии, напоминает о регламенте и правилах проведения и голосования. Затем происходит сама аттестация, во время выступления секретарь аттестационной комиссии заполняет аттестационный лист на данного руководителя. После прослушивания всех аттестуемых комиссией анализируются результаты, происходит голосование, в результате которого выносится единое решение из трех: 1) аттестован (соответствует должности/выполняемой работе); 2) аттестован, но с последующей переаттестацией (через шесть месяцев); 3) не аттестован (не соответствует должности/выполняемой работе). После чего приглашаются руководители по одному для объявления результата аттестации.
Комиссия по результатам аттестации может также вносить рекомендации о поощрении отдельных руководителей за достигнутые ими успехи, изменении размера оплаты труда, установлении, изменении или отмене надбавок, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности или увольнении руководителя, а также вносить предложения по повышению квалификации, улучшению производственной или коммерческой деятельности аттестованных лиц и результатов их работы. При этом комиссией указываются мотивы, в соответствии с которыми даются рекомендации.
Четвертый блок "Подведение итогов аттестации". На совещании, где присутствуют все члены аттестационной комиссии, генеральным директором утверждаются результаты аттестации. Затем все данные аттестации переносятся в архив отдела кадров.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
